供电企业内部经营机制的完善

建立和完善企业内部经营机制，是近年来电力体制改革进程中我们不断遇到的一个并不新鲜的话题。如何在这样的话题里挖掘出新鲜的内涵，探索出有效的实践成果，蚌埠供电公司已有了自己的创新之举
　　企业内部经营机制建设分为制度建设和员工素质培养两大内容。制度建设包含队伍的结构设计与调整，目的是建立一套科学有效的激励机制和结构合理的人力资源配置；员工素质分为道德素质、业务技术素质、综合素质，目的是培养员工的理论水平、业务技能，应对突发事件的能力、团队精神，从而加强执行力。以下结合本企业的实际对建立和完善供电企业内部经营机制谈几点看法：
　　供电企业是高度垄断的国有独资企业，其两大特征非常明显。一是高度垄断，二是国有独资，这决定着它过去的运行并影响着今后的发展，体现在它的几乎全部的管理痕迹之中。在管理上基本延用着计划经济的管理模式和政府体系的管理方式，因而自然也就类似的存在着政府体系管理中的许多弊端和问题。如党、政的中心与核心地位，干部能上不能下，员工能进不能出，平均主义分配，工作效率低下，冗员严重，企业总体效益不高等诸多问题。
　　建立和完善企业内部经营机制要走出传统的误区，不能只想到光是建立某种制度来约束员工，而忽略了最重要的一点和要考虑的两个方面，即以人为本这个要点和设计、建立一种科学的竞争激励机制，以及培育造就一种向上的企业文化这两个方面。

一、建立各部门领导班子及中层干部任用新机制
　　目前，各部门领导班子和干部队伍建设都是上一级领导班子抓的重点，出台了许多规定，但一般都是约束性的、单项的，其中不乏一些是有效的措施，有些企业还在尝试建立一些比较科学的评价体系。总体上来说，还是存在忽略领导班子的领导机制建设问题。企业领导机制的建立不能一刀切，也不可能一蹴就成，而应根据具体情况具体建立，一些共性的问题不一定能全部解决，但可以局部的、部分的得到解决。
　　如国企中党、政的核心与中心地位问题、正职与副职的配合问题，一直在供电企业内部或多或少不同程度的存在，各级组织部门尝试了不少办法，反反复复，但始终未能根本地、有效地解决。今年以来，蚌埠公司在部门领导机制的完善上进行了一些探索尝试，主要有以下做法：
　　区分不同部门采取相应的机制设计。就供电企业内部机构而言，大致可以分为两种类型：一是没有人、财、物综合管理权的部门，如机关、部室和工区、所、队；另一类是对人、财、物综合管理有相对决定权的部门，如县供电公司、三产的独立子公司等。对前者的领导机制设计应以效率优先为原则，减少扯皮；对后者应以效率优先，兼顾制约。要考虑适当牺牲效率，适当付出监督成本，确保人、财、物的安全。
　　（一）对非独立法人单位（机关、部室、工区、所、队领导班子）实行“内阁制”
　　2004年6月，蚌埠公司对全体中层干部实行到期职务终结，重新选聘。对机关、部室、工区、所、队领导班子实行“内阁制”重组，所谓“内阁制”就是由行政一把手组阁，由行政正职选择副手，组成部门领导班子，副职明确向正职负责，“内阁制”实行任期目标责任制，任期内完不成任期目标或出现重大问题（如安全、经济、廉政等重大问题），正职下台，免去职务，“内阁”解散，“内阁”成员即其他副职一律随正职免职。
　　“内阁制”探讨解决的几个问题
　　1、解决党、政的核心与中心的问题
　　机关、部室、工区、所队明确了行政首长负责制，书记必须从由行政正职所选择的副职中产生或由行政正职兼任，同时减少了岗位职权。
　　2、解决副职配置的优化问题
　　以前各部门的行政副职配置是由党委直接安排，虽然也综合考虑了专业配置、学历搭配、性格互补等因素，但由于是直接拉郎配，并不一定是最佳配置，有时为了平衡，甚至把无法安排的且不一定适合此岗位工作的干部强行安排给部门正职。
　　中层干部是企业重要的人力资源，其配置的优化应逐步完善。
　　3、解决责任明确的问题
　　“内阁制”虽然赋予行政正职组阁一定的权力，但由于实行任期目标责任制，正职的责任加大了，其必须慎重组阁，选用能与自己搞好配合和互补的能干的副职，如果只是任人为亲，副职工作干不好，可能会导致自己也要下台。
　　同时行政副职及书记也是“内阁”目标责任制的主体成员，必须团结一致，齐心协力，才能同舟共济。“内阁制”正副职之间上下级责任明确，避免了以往形式上副职对正职负责，实际上往往并不对正职负责，而对直接任命他的上级（党委）负责。正副职之间有时扯皮、推诿，甚至有些副职还希望正职工作做不好下台后给其创造升迁的机会。还由于副职是正职自己选择的，部门工作搞不好，或协调不好，正职负有无法推卸的责任。
　　4、解决干部终身制，开辟干部能下的第三通道
　　以往虽然也实行了干部的任期制，但由于种种原因（如责任不明确，任期考试不科学等），未能有效解决干部能上不能下问题。在蚌埠公司干部原有两个下来的通道，一是年龄达到一定时退二线（一般为56岁）；二是连续两年干部绩效考核后三名或出现重大问题被免职。前者是一种一刀切的无奈选择，后者虽有一定的效果，但由于科学的干部业绩评价体系未能建立，仍存在一些人情因素，使得部分平庸的干部虽然绩效考核不列前也不落在最后，无法下来，造成后面优秀的人才无法得到岗位上的锻炼。
　　此次蚌埠公司的人力资源管理改革对干部实行“内阁制”，首先精简干部职数，将主业、三产、列编机制干部职数统一编制进行压缩，共减少12个职权，造成中层岗位职权少于现有干部数；其次将经考核比较成熟的后备干部（24人）同时纳入副职候选人，即再增加37.5%的候选人。以上两个措施造成岗位的竞争之势。对现已任职干部形成竞争压力，尤其是对工作能力较差、工作业绩平庸的干部形成危机感。通过改革，每次在职干部总有被竞争下来的，开辟干部能下的第三通道，由于“内阁制”到届后全体干部职务自然终结，经常性的能上能下，将会较好地转变干部终身制的思想观念，保持正常的心态。
　　对于竞争下来的干部，可以采取买断干龄经济补偿办法，一次了结，新上何岗拿何岗报酬。但由于我们是分公司暂无法实行该办法，目前蚌埠公司对下来的干部采取保留候聘资格两年的办法，即两年内视工作需要及岗位空缺情况，可以推荐作为干部候选人，参与竞争；如果两年内仍未被聘用，则取消该干部的候选资格。在两年内未被聘为中层干部期间，干何岗拿何岗报酬。
　　5、解决党管干部及如何管干部的问题
　　党管干部首先是管选拔干部的标准和资格，实行资格与聘用分开的方法，有利于干部能上能下以及干部资源储备；其次重点是一把手的选拔和管理，实行分层管理，合理授权，各部门副职由其一把手管理，党委对其副职实行一般性管理；再次是运用科学的选拔干部的方法：一是使干部个人志愿选择、组阁者的意愿与党委的决定有机结合；二是党委任用干部严格执行民主集中制原则，尤其是最终表决尽量采用票决制；三是建立科学的干部业绩评价体系；四是做好后备干部的培养；五是建立岗位定期交流制度。近几年来蚌埠公司的中层干部几乎全部进行过交流任职。
　　（二）对独立法人单位（各县公司）领导班子实行“准内阁制”
　　目前蚌埠供电公司管辖的四个县供电公司都是独立的法人单位，具有充分的人、财、物的综合管理权，暂不宜直接实行“内阁制”方法，采用“准内阁制”办法过渡，其主要内容为：
　　1、由党委选择推荐县供电公司总经理、任命县公司党委书记；
　　2、党委拟定的“内阁”副职名单（候选人数多于应配职数），征求县公司党、政一把手意见后，交由党委票决通过，县公司领导班子同样实行任期目标责任制，但由党、政主要领导负主责。未完成任期目标或出现重大问题，“内阁”解散，全体免职。
　　3、合并县公司纪委书记、工会主席两职位，由一人兼任（由于县公司员工人数较少，两人工作量不饱满，合并后可以提高工作效率）。同时纪委书记必须异地交流任职，并兼任市公司监察特派员。
　　4、县公司纪委书记、工会主席两职位合并腾出一个职务空间，设一名常务副总经理，分管县公司经营工作，另设生产、营销、三产副总经理，常务副总经理重点协助总经理对公司的财务、审计、计划、三项责任制考核等经营活动进行管理，使总经理从日常繁锁的经营工作中解脱出来，集中精神考虑发展、稳定等大局问题，同时也解决其他分管领导分管面单调、缺乏协调的问题，真正体现县公司以经营为中心的战略思想。
　　5、加大县公司领导交流力度，每个县公司领导班子7人中有3～4人交流任职。县公司由于员工人数较少，亲属网络明显，且纵横交错，加上农电工作的复杂性，干部本地任职较难打开局面。总结以往经验及教训，县公司干部交流比不交流好，多人交流比单个交流效果好。交流任职有利于打破关系网，有利于培养锻炼干部，真正看出其工作能力。
　　6、对四个县公司领导班子考核实行“纵向排序，横向同比”的办法，即根据考核结果量化为分数，在本班子内排出先后顺序；在不同县公司同一方面的分管领导进行同类比较，排出先后顺序，以便促进每位领导在工作中争先晋级。
　　与市公司干部实行“内阁制”相比，县公司的“准内阁制”未能避免党、政“两心”问题，牺牲了部分效率，多花了监督、交流成本，但可以较好地保障班子成员的政治经济安全，也有利于打开局面。

二、对机关管理人员实行风险挑战制
　　企业的机关管理人员绩效考核是一件非常复杂、非常费力而又效果不明显的工作，蚌埠供电公司1997年开始在全公司实行全员绩效考核以来，对机关员工分别实行了互评、主管评、领导班子评的“三、三、四”加权测评法，也采取了基层评议与综合评议相结合的办法，还采取了日常月度工作卡测评与年终测评相结合的办法，虽然起到了一些效果，但始终未能找到比较满意的方案。分析原因，可能有机关工作专业多、单兵作战、工作弹性大、业绩难以量化、部室内部以及部室之间同比性量化难度大等原因，但最大的问题是所有采取的考核措施只是建立局部的机制，而没有与建立机关岗位竞争的大机制相结合。因此，今年蚌埠公司人力资源管理改革中对机关人员采取了个人志愿、主任选聘、空岗竞聘、风险挑战的办法。
　　其考虑是如果只是空岗竞聘不能使所有岗位的人员都有竞争的压力，如果把所有岗位都拿出来竞聘，耗时耗力，周期长，且可能只是一次性的压力，不能持久。
　　所谓风险挑战制是一种其他人员对已在岗工作人员实行岗位挑战的竞聘制度。其实施方法是，首先公布机关各管理岗位的任职条件，供挑战者对照衡量自身条件是否达到，选择要挑战的岗位，再对该岗位上的现有人员的实力与自己比较，看有无获胜的机率，如认为比较有把握，可向组织人事部门提出对此岗位的现有人员进行挑战竞聘申请，被挑战者必须应战，如不应战则视为挑战成功，挑战者直接可被聘任此岗位职务。如被挑战者应战，则由组织人事部门组织挑战比赛，根据比赛结果决定优胜者被聘此岗位职务，落选者进入人力资源调配中心，可参与其他岗位竞聘或挑战。
　　所谓风险挑战是指挑战者在正式批准参加挑战后，必须辞去现有岗位职务，承担挑战风险，从而提高挑战成功率，同时减少组织挑战的成本。
　　风险挑战制有以下几点好处：
　　1、可以产生鲶鱼效应，即通过随机对少数岗位的挑战，对每个岗位的在职者产生紧迫感、危机感，造成岗位压力，促使其不断学习、不断更新知识，时刻准备迎接挑战。同时促使其自觉努力做好本职工作。
　　2、可以使更优秀的、更合适此岗位的人员担任此职务。
　　3、开放式的机关岗位给每个员工有选择自己发展方向的机会，使得员工的志愿有实现的可能，自己的才能有展现的机会。同时在公司内部实现人力资源的“市场化”配置。
　　由于中国人的传统习惯，碍于面子，怕得罪人，自己明明想竞争某个岗位职务，却又难以启齿。所以要推行风险挑战，尤其是开始阶段要组织采取一系列配套措施。
　　推行风险挑战的必要措施：
　　1、由公司决定，某些岗位拿出来竞争挑战。
　　2、由部门领导根据年度绩效考核结果，建议拿出某个岗位实行竞争。
　　3、初始阶段适当采取各部门抽签方式拿出某个岗位实行竞争。
　　4、鼓励挑战者自己选择挑战（如给予挑战者适当准备期，使挑战者处于相对有利地位）。
　　5、机关在岗人员实行年度会考，根据情况决定，拿出某岗位实行竞争。
　　6、制定机关工作人员自愿到基层工作鼓励政策。
　　7、减少机关定编人员，加大机关人员工作量，提高在职人员工作标准，使得工作效率低下者主动让位。
　　8、公布在岗人员的优秀等级，制定优秀人员工作业绩在被挑战比赛中的加分数，保证机关在岗人员总体稳定，努力做好本职工作，使有能力的且敬业的在岗人员岗位得到保障。

三、基层员工实行双向选择，推行技能等级晋升制
　　基层员工全部实行双向选择，重新组合上岗。即主任选聘班长，班长选聘班员，同时实行供电企业专有工种与社会通用工种相互转岗，以便公司内社会通用工种岗位逐步按社会市场化待遇执行。
　　奖金采用按岗位、凭技能、靠业绩三要素分配，将一半奖金按岗位责任设置岗位系数，另一半与技术等级挂钩，设置技术等级系数，两者与员工每月绩效考核分数相乘决定奖金分配。
　　技能等级共设1-7级，按正态分布设置。晋升采取挑战制，低级别员工每年可向高一等级的员工挑战一次，由人事部门与该单位共同组织比赛。挑战者要交纳风险费用，挑战成功，风险费用退返本人。比赛分理论、业务技能两方面，形式分笔试、机考、实际操作等方式。竞争采取自愿挑战、上级指定、轮流抽签等方式。
　　实行双向选择竞争上岗使得在岗员工珍惜岗位，尽心工作；实行技能等级晋升制促使员工提高学习的积极性、自觉性，努力提升自身的学习力；挑战制使得员工在竞争的环境中提升整体业务技术素质。

四、建立相应的企业文化平台
　　新的系统的机制的运行必须有相应的企业文化平台支撑，企业文化是人力资源竞争力的文化保障。
　　首先要实现理念的创新。现代企业已经进入员工即顾客的时代，企业必须视员工为自己的顾客，满足顾客的需求，让顾客满意，保持顾客的热情，挖掘顾客的需求，是企业将人力资源转化为具有竞争力的人力资本的重要途径。企业的成功就是员工的成功，企业的发展就是员工的发展；以人为本，不仅指人是最重要的生产要素和经济资源，而且指人本身就是工作的目的。不能片面强调企业经济利益的最大化，忽略人的全面发展；而要强调人的价值的最大化，人的价值高于物的价值，团体的价值高于个人的价值，社会价值高于经济价值；要把人力资源管理从策略管理转向战略管理；把人力资源管理部门从权力中心转为服务中心。
　　其次，员工的观念必须相应的转变，一是要承认差别，认可差别原理，即由于每个人先天的智商和身体条件不同，受到的教育不同，成长的经历不同，因此每个人的能力是有差别的。在企业的工作中，由于主客观的条件不同，对企业的贡献也不同；二是企业是国家的，也是自己的，个人的命运同企业的命运息息相关。树立爱企业就是爱自己的观念；三是敬业的观念，只有做好本职工作，才能谋取更好的职业；四是积极向上，敢于竞争，使自己得到全面发展，体现自己的人生价值；五是创新是永恒的动力的观念，不断地修身养性，改变自我。
　　企业文化的深刻性在于使员工自觉认识到进行用人机制的改革，通过市场化、社会化建立人力资源的使用机制是现代企业发展的必然，认识到通过培训来建立人力资源的保值增值机制是企业与个人发展的需要，认识到通过在公平、透明、反馈原则指导下的绩效管理，从德、能、勤、绩等方面的考核是建立企业经营新机制的前提。

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